未來十年，建筑業(yè)三顆最閃亮的明珠分別是：PPP、建筑工業(yè)化、工程總承包，其中之一的工程總承包，是極少數企業(yè)的盛宴，轉型之路，路途遙遠、行程艱險，建筑企業(yè)要實現較為成功的轉型，至少需要5-10年的時間，即便是大型企業(yè)、投入相當的資源，也不一定都能實現成功轉型，保守估計，到2030年中國建筑業(yè)具有工程總承包能力的企業(yè)最多300家。然而，轉型艱難，卻也是大型建筑企業(yè)必然要面臨的抉擇，因為工程總承包是國際通行的建設項目組織實施方式，并且從住建部的政策導向來看，未來幾年會在政策上持續(xù)、大力推進工程總承包。

大型企業(yè)朝工程總承包轉型，只要方向對了，就不怕路有多遠。當下最重要的是做足各項準備工作，所謂“練兵秣馬，實而與之戰(zhàn)，破之易爾”。啟動工程總承包的準備工作包括思想準備、知識準備、人才準備、市場準備、組織準備。本文擬對組織準備進行分析，希望對正準備朝工程總承包轉型的建筑企業(yè)有所啟示。

一、組織結構調整的方向

建筑企業(yè)向工程總承包方向轉型不僅僅是簡單的價值鏈延伸，還意味著企業(yè)業(yè)務重心的變化，轉型前，建筑企業(yè)以施工總承包為主，在轉型的過程中，將逐步提升工程總承包業(yè)務的比重，轉型完成后，實現以工程總承包業(yè)務為主。業(yè)務重心的改變，使得以施工總承包為主的組織體系不再適用，如何針對業(yè)務重心的變化對企業(yè)的組織體系進行相應的調整？從組織上做好轉型的準備？

轉型中的建筑企業(yè)需意識到，新業(yè)務的競爭能力是逐步培養(yǎng)起來的，為了保持經營的相對穩(wěn)定，建筑企業(yè)在組織體系的調整上切不可操之過急，宜采取逐步過渡的方式，大體上要經歷四個階段的調整：

第一階段：施工組織體系+臨時總承包項目組織

在轉型初期，建筑企業(yè)可能有機會接觸一個或幾個工程總承包項目，但業(yè)務規(guī)模、效益在公司總體業(yè)務中占比都較少，在這一階段，建筑企業(yè)的組織結構還將沿襲原有的體系，同時需在項目管理組織上做一些臨時的調整，以適應總承包項目的管理需要。

初期，建筑企業(yè)在工程總承包方面經驗不足，還面臨各類風險，只能“摸著石頭過河”，當有機會承包一個工程總承包項目時，往往采取由公司班子成員親自擔任項目經理，或由企業(yè)總經理親自出面來組建項目團隊（是為總承包項目部）：從公司人才庫中選拔出最優(yōu)秀、最合適的人才；對公司內部有一定潛質的人員進行培訓；從外部單位尋找設計、采購、運營、項目管理方面優(yōu)秀的人才?！耙话咽止こ獭苯M織特征在工程總承包剛起步的特殊階段是必要的，由領導班子親自協調各業(yè)務之間的關系，帶領項目團隊邊做項目邊積累經驗。第一階段臨時總承包項目組織中，項目部人員數量一般都是超配的，目的是在完成項目時，能同時培養(yǎng)出一批工程總承包項目管理人才，為總承包業(yè)務的發(fā)展奠定堅實的基礎。

第二階段：施工組織體系+總承包部

建筑企業(yè)工程總承包業(yè)務量還很少的時候，采用臨時總承包項目組織的模式尚可，一旦達到一定的業(yè)務規(guī)模后，第一階段的組織模式就不再適用了，此時，建筑企業(yè)必須設置總承包業(yè)務歸口管理部門——總承包部來負責公司總承包項目全過程的實施、統(tǒng)一進行總承包項目管理，并逐步梳理業(yè)務流程、規(guī)范管理制度、提升管理效率。

總承包部具體的職能包括項目計劃與控制、項目管理、設計、采購、施工及運營管理，實行矩陣式的項目管理模式，這種模式有利于強化公司層面對總承包項目的管控，但這一階段總承包項目的施工業(yè)務占整個公司業(yè)務的比重不大，總承包部與施工業(yè)務部門平行運行。處于第二階段的建筑企業(yè)，需進一步解決好施工與總承包業(yè)務的融合，豐富工程總承包項目所需的人才儲備，積累更多的經驗和業(yè)績，為第三階段的組織轉型創(chuàng)造條件。

第三階段：專業(yè)工程公司組織體系

隨著總承包業(yè)務不斷成熟、工程總承包業(yè)務量持續(xù)增長并達到一定比例、積累了豐富的總承包項目管理經驗、項目管理體系運行得足夠成熟、人員能力成熟、團隊發(fā)展穩(wěn)定，建筑企業(yè)可對組織結構體系進行進一步調整，實現公司對總承包業(yè)務的高效管理。建筑企業(yè)需要在第二階段組織體系的基礎上，逐步設置相關的專業(yè)部門，采購、設計、項目管理、項目計劃與控制、運營等由公司層面進行統(tǒng)一管理，這一階段，建筑企業(yè)將真正演變成工程總承包公司，此時單一的施工項目可以由原來相應的分公司來承接，這些施工分公司既可以通過市場方式承接單一的施工項目，也可以參與到公司總承包項目的施工環(huán)節(jié)。第三階段企業(yè)的主營業(yè)務已經實現了從單一的施工業(yè)務向工程總承包業(yè)務的轉型，企業(yè)性質也從建筑企業(yè)逐步演變成工程公司，該階段企業(yè)的重要任務是規(guī)模擴張和品牌建設。

第四階段：跨行業(yè)跨區(qū)域工程公司

國際頂尖的工程公司業(yè)務領域通常都很廣，可能同時包括市政、鐵路、公路、電力、石油化工等等，通常，這些跨行業(yè)的業(yè)務在管理的核心規(guī)則和管理流程上有著高度的相似性，因此可采取事業(yè)部發(fā)展模式。專業(yè)的工程公司在工程總承包能力培育成熟時，面對業(yè)務的多元化、多區(qū)域發(fā)展需求，組織結構往往采取以行業(yè)劃分的事業(yè)部模式，總部是集團管理中心，運營單位多是按行業(yè)劃分的事業(yè)部或專業(yè)公司，事業(yè)部/（事業(yè)部制）專業(yè)公司作為工程承包的運作單位，內部按照三類部門來設置，具備從設計咨詢到總承包項目實施的一體化服務能力。圖1（左）是一家大型國際工程公司的組織框架圖。

圖1：某大型國際工程公司組織結構圖

市場環(huán)境不同、企業(yè)資源基礎不同，建筑企業(yè)向工程公司的組織轉型路徑可能會有差異，但對于很多建筑企業(yè)來說，轉型成為工程公司是中長期目標，在很長的一段時間內，施工業(yè)務和工程總承包業(yè)務可能都是并行的，組織結構體系也需要與業(yè)務發(fā)展有效結合，企業(yè)需在組織體系、制度流程、人員安排、激勵機制等方面做好系統(tǒng)規(guī)劃、逐步推進，才能更好地支持企業(yè)轉型。

二、做好組織準備，重點需解決人才結構問題

國際工程公司的人才結構一般分兩類，一類是自帶施工隊伍的企業(yè)，例如柏克德（Bechtel）、凱洛格（KBR），他們除了擁有招投標、設計、采購、施工、運營、項目管理等各類技術和管理人員外，還擁有自己的施工隊伍；另一類企業(yè)則是以設計為龍頭的工程公司，如福斯特惠勒（Foster Wheeler）、蘭萬靈（SNC-Lavalin）等，他們雖沒有自己的施工隊伍，卻具有很強的施工管理能力，人才結構方面以設計人員為主體（60%左右），同時擁有各類技術和管理人員。

以修建鐵路發(fā)家的柏克德公司，100多年前還只是一家小型建筑企業(yè)，僅能承包美國西部鐵路中的一段工程，如今它已是國際頂尖的工程公司，專業(yè)人才結構合理，5.5萬名員工中，白領人員3萬多、藍領人員2萬多，設計人員占37%、施工管理人員占7.5%，柏克德的人才結構（表2）能夠滿足國際工程建設市場競爭的需要。

表2：柏克德公司的人才結構比例

另外，看看另外兩家以設計為龍頭的工程公司的人才結構：

表3：成達工程公司和蘭萬靈工程公司的人才結構比例

我們發(fā)現，以設計為龍頭的工程公司，設計人員的比例一般控制在60%左右，而綜合管理型的工程公司，設計人員比例一般也在40%左右。我國大型的建筑企業(yè)通常都擁有龐大的施工隊伍，具有工程承包管理及一定的資本經營能力，但是規(guī)劃設計能力卻相對較弱，人才結構中設計人才短缺最為明顯，尤其是深化設計人才。

向工程總承包轉型的路上，我國勘察設計企業(yè)走在前列，例如成達工程公司、寰球工程公司、西北電力設計院等都是國內工程總承包領域的領頭企業(yè)。到目前，工程總承包已經在化工、石化、冶金等建設領域得到推廣應用；在房建、市政這些領域，雖然也有一些大型企業(yè)進行了探索，但總體進展較為緩慢。我國建筑企業(yè)的人力資源水平與柏克德等國際領先的工程公司相比，差距仍然較大，復合型復合型人才缺乏、人員整體素質不高。

中國建筑股份有限公司在“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提到：由中建設計集團牽頭，積極探索開展以設計為龍頭的EPC工程總承包業(yè)務，選擇具有工藝優(yōu)勢的專業(yè)設計院為龍頭，部分有實力的施工單位為輔助，開展EPC總承包業(yè)務。根據EPC業(yè)務的內在需求，對設計單位進行組織結構調整和一系列的改革，使其具備EPC型工程公司的條件，設專門的管理人員和技術人員，使其具備EPC型工程公司的人才儲備和技術力量。中建股份在2015年的年報中披露的人才結構如表4所示，我們看到，即使是國內頂尖的建筑企業(yè)，其人才結構與成熟的工程公司相比，差距還很遙遠。

表4：中建股份的人才結構

三、人員和團隊的組建

1、工程總承包與施工總承包企業(yè)的崗位差異

國際工程公司的人才結構是T型結構，既需要縱向發(fā)展的專家型工程技術人才，又需要橫向延伸的復合型商務、管理人才，橫向和縱向人才缺一不可。上文通過人才結構的對比發(fā)現，向工程總承包轉型，大型的建筑企業(yè)在總承包項目管理人員、設計人員、復合型商務人員、運營人員、復合型國際人才等都較為缺乏。

工程總承包項目管理活動，更強調總體控制，具有涉及面廣、綜合性強等特點，因此需要大量的復合型項目管理人才，需要他們具備更強的綜合能力，例如：對于物資和采購管理來說，采購物資牽扯到各類不同的行業(yè)和專業(yè)，需要全局統(tǒng)籌，使得采購工作更加復雜；對于設計變更管理來說，工程總承包項目無論是項目結構，還是項目規(guī)模，都更加龐大復雜，頻繁的設計變更將更為普遍。除了缺乏各模塊的項目管理人才外，工程總承包項目經理將成為最稀缺的人才，這是由于EPC項目普遍規(guī)模較大、涉及的專業(yè)較多、需協調的各方關系更為復雜，對項目經理都要求也更高。

設計人員的短缺是目前建筑企業(yè)向工程總承包轉型在人員方面最明顯的短板。中建股份的人才結構中，勘察設計人員占比僅6%，而即使是綜合性的國際工程總承包企業(yè)，設計人員占比也有40%左右，供需缺口太大，通過自身培養(yǎng)顯然不現實，絕大多數建筑企業(yè)都通過兼并收購來解決這個問題，中建股份在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提到要創(chuàng)新經營模式，通過并購石化、建材、制藥等工業(yè)類設計院，為開展真正的EPC業(yè)務奠定基礎。最近筆者負責的微信公眾平臺“建筑前沿”正受客戶委托發(fā)布一些兼并收購的信息，大型建筑企業(yè)（央企、地方龍頭企業(yè)）的收購意向主要都是想收購設計院，希望以此來完善產業(yè)鏈，實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地。

傳統(tǒng)建筑企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉型的過程中，還缺乏能夠組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能獲取訂單的復合型商務人才，同時，更缺乏既懂技術，又懂法律、會經營、通外語、懂得國際慣例、熟悉國際項目運作的復合型國際人才。

2、人員培養(yǎng)與外部引進

對建筑企業(yè)而言，向工程總承包轉型需要補充大量的商務、采購、設計和項目管理人員，全部從外部引進顯然不現實，這需要建筑企業(yè)調整內部的人力資源結構、盤活現有潛在的人力資源，通過內部挖潛滿足部分人才需求，在過去的組織中哪些人適合轉崗需要逐步摸索與探討。

目前國內以設計為龍頭的工程公司在人才培養(yǎng)與人才引進上，已經有過較多的探索，并且取得了一定的效果。他們人才的培養(yǎng)基本都是“打組合拳”的形式，除了組織員工去高等院校培訓、去國外培訓、去業(yè)內單位掛職外，還與發(fā)達國家的工程公司簽訂人力資源合作協議，定期選派優(yōu)秀青年骨干人才到國際工程公司工作；每年派遣數十名項目管理人員到國外頂尖的工程大學與工程項目現場學習。除國內企業(yè)外，國際頂尖的工程公司在人才培養(yǎng)方面，更具系統(tǒng)性，值得國內建筑企業(yè)學習和借鑒。

人才的外部引進可能會面臨更大的挑戰(zhàn)，畢竟國內這樣成熟的人才不多，主要分布在目前設計院轉型的工程公司，而這些工程公司自身也都非常地缺乏人才。

組織與人員匹配上之后，如何把人員整合為團隊也是一個大的難題。在我國大型的國有建筑企業(yè)中，由于體制關系和觀念問題，在一家企業(yè)有幾十年工作經歷的人應該不少，但是在民營建筑企業(yè)中就很少見到。處于完全競爭市場的美國柏克德公司，他5.5萬名員工中，工作年限超過10年的員工有6000人，工作年限超過25年的員工有1800人，這樣的一個絕對數和占比，都是令人驚嘆的。

對于建筑企業(yè)而言，不是做好1-2個總承包項目，就能夠成功地實現向工程總承包轉型，而是要固化一種模式、形成一套管理體系、培養(yǎng)一支隊伍。從個人能力到團隊能力，再到組織能力的建設，建筑企業(yè)要在經營、管理和人員方面系統(tǒng)轉型，需要很長的時間。2016年住建部《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》明確提出要“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，從發(fā)布的政策來看，推進工程總承包的措施越來越具體，在實際的建設市場，政府采用工程總承包發(fā)出來的項目越來越多，也正成為推動工程總承包市場發(fā)展的主要力量，建筑企業(yè)要認識到轉型的重要性和緊迫性，在完成日常繁忙生產任務的同時，平衡好短期利益與長期利益，逐步通過各項具體的計劃落實和提升企業(yè)的各項能力建設，推動企業(yè)向工程總承包轉型發(fā)展。

本文作者蔡敏，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。